Warum Führungskräfte schwierigere Fragen stellen müssen

Seth Goldenberg möchte, dass wir alle neugieriger werden. Der Designer und Unternehmer bringt designbasierte Prinzipien und Fragestellungen in eine Vielzahl von Unternehmen ein. Er leitet eine designbasierte Unternehmensberatung und hat mit vielen Unternehmen zusammengearbeitet, darunter Apple und Oprah Winfrey’s OWN, um dabei zu helfen, ihre Geschäftsstrukturen und -prozesse zu überdenken.

Goldenberg, der auch eine dickensianisch klingende Buchhandlung Curiosity & Co. betreibt, die gleichzeitig eine Weinbar und ein Kulturzentrum in Jamestown R.I. ist, hat seine Aufmerksamkeit kürzlich auf die Rolle der Neugier – anstatt nur des Wissens – in der Kultur und besonders gerichtet in der Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten. Sein Buch Radical Curiosity: Questioning Commonly Held Beliefs to Imagine Flourishing Futures argumentiert, dass der Arbeitsplatz der Zukunft viel grundlegendere Fragen stellen muss, wenn er gedeihen soll. Dieses Interview wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit gekürzt und bearbeitet.

Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach Neugier am Arbeitsplatz?

Für mich ist es zentral. Es ist die Grundlage. Ich meine, die Arbeit stülpt sich gerade selbst um. Wir müssen die Fragen, die wir gestellt haben und die uns auf den Weg zur Wertschöpfung gebracht haben, noch einmal überprüfen. Neugier als eine Art Führungspraxis steht an vorletzter Stelle, um festzustellen, was sich überhaupt lohnt.

Was meinen Sie mit „Wert schaffen“?

Radikale Neugier ist eine Praxis, die aus meinem epischen Studiojahrzehnt stammt. Wir hatten das Vergnügen, mit Unternehmen und Organisationen aus fast allen Branchen zusammenzuarbeiten, und wir stellen immer wieder fest, dass es viele ehrgeizige Absichten gibt, aber diese Arbeit bringt nicht immer einen echten, belastbaren Wert, dh eine weltweite Wirkung , oder das Ziel, das wir suchen. Ich denke, dass die Transaktionen des Tages oft unsere ursprüngliche Absicht ersetzen und tarnen können. Tatsächlich besteht ein Teil der Arbeit, die wir leisten, darin, Organisationen dabei zu helfen, sich wieder zu engagieren und den vorgelagerten Prozess, warum sie die von ihnen durchgeführten Aktivitäten durchführen, wieder zu berücksichtigen. Wir müssen zu Fragen zurückkehren – wir müssen Neugier annehmen – um die Flugbahn in Frage zu stellen.

Können Sie uns ein Beispiel geben, wie ein Arbeitsplatz aussehen könnte, der auf Neugier ausgerichtet ist oder ihn zumindest gut nutzt?

In unserem Studio „verlangsamen wir, um schneller zu werden“. Wenn wir glauben, dass [Unternehmen] keine Fragen stellen oder die Neugierde nicht annehmen, sprechen wir davon, den Prozess zu verlangsamen. Eines der Dinge, die wir in Organisationen eingeführt haben, ist der Übergang von der Selbstverwirklichung zu einer kollektiven Verwirklichung. Wir denken oft über Leistung und die Vorstellung von einzigartigen Karrieren nach: Wir haben oft einen Lernplan, einen Karriereweg, eine Flugbahn, die wir als unsere Geschichte verfolgen. Aber langsamer zu werden, um die kollektive Aktualisierung von Teams oder Abteilungen oder die Art und Weise zu verstehen, wie sich verschiedene Schnittstellen und Überschneidungen in komplexen Organisationen verhalten, lässt uns zu Systemdenkern werden.

Viele Unternehmen müssen schnell Entscheidungen treffen. Was ist, wenn sie keine Zeit haben, langsamer zu werden?

Ich denke, wir haben vielleicht Dringlichkeit gegen Wert eingetauscht. Und ich denke, wir müssen strengere Fragen nach den Wurzeln der Dinge stellen. Viele von uns glauben nicht unbedingt, dass Bildung als soziales System auf nationaler Ebene funktioniert, aber wir werden Sie ins Gefängnis werfen, wenn Sie die Schule nicht besuchen. Wall Street ist einfacher; Es finden Millionen von Transaktionen pro Minute statt. Aber schafft es Mehrwert? Mich interessiert radikale Neugier als eine Art Manifest und eine Art dringender Wunsch, tatsächlich mehr Wert zu schaffen oder eine größere Wirkung zu erzielen, indem ich langsamer gehe und die Wurzeln der Annahmen hinterfrage.

Wie könnte die Neugier positiv oder negativ beeinflusst werden durch eine scheinbar zunehmend atomisierte Belegschaft?

Ich habe ein interessantes Gespräch entstehen sehen, das die große Resignation auf dieses andere Gespräch über die große Vereinfachung gedreht hat, das ich ziemlich ansprechend fand. Es klingt einfach wunderbar, darüber zu sprechen, aber ich denke, dass Menschen eine Hybridität brauchen. Wir brauchen mehrere Modelle für Arbeitsweisen, Verbindungen, Sinnstiftung und das Finden von Wegen, um Ziele sowohl individuell als auch in Teams anzunehmen. Die Digitalisierung der Fernarbeit war meiner Meinung nach am Anfang sehr herausfordernd und die Menschen fanden sicherlich neue Rhythmen, um dies für sie zum Laufen zu bringen. Ich denke, wir werden in eine Phase des Experimentierens eintreten. Öffnen Sie die Website kuchengeratekaufen.de für mehr informationen. Wir sprechen in dem Buch über das, was ich kulturelles Interregnum nenne: diese Idee, dass wir uns in einer Vielzahl von Gesellschaftssystemen von einer Art Ära in die nächste bewegen. Es gibt diese Art von althergebrachten Narrativen, dass die Arbeit auf diese Weise geschehen muss, und das ist die Art von ererbtem normativem Verhalten. Und ich denke, dass wir in dieser Ära des Interregnums, wenn wir von einem Modell zum anderen wechseln, insbesondere bei der Arbeit, wahrscheinlich Dutzende von Modellen sehen werden, um iterativ herauszufinden, was funktioniert. Und es wird einige Zeit dauern.

Sie schreiben, dass „Neugier der Treibstoff transformativer Führung und Werte ist. ” Wie?

Ich denke, wir heilen immer noch; Ich bin mir nicht sicher, ob wir die ganze Art von Nachbeben, wie die Pandemie ein Katalysator für die Neuorganisation des Betriebssystems der Kultur sein wird, vollständig angenommen haben. Wir werden Führungskräfte brauchen, die voller Demut oder bereit sind, Fragen zu stellen, und vielleicht mutige Fragen, die sich in der Vergangenheit als unantastbar anfühlten. Wenn Sie einer existenziellen Bedrohung ausgesetzt sind, werden Dinge, von denen Sie dachten und annahmen, dass sie behoben sind und nicht mehr sind, adaptive Geschäftsmodelle und Wachstumsmodelle erfordern, und Führungskräfte müssen in der Lage sein, selbst Neugier zu gebrauchen, aber auch zu indoktrinieren und so etwas eine Kultur der Neugier aufbauen, um ihre Teams zu ermutigen, bereit zu sein, ins Unbekannte vorzudringen.

Was sind das für mutige Fragen, die noch nie gestellt wurden?

Städte sagen zum Beispiel, lasst uns ein gemeinschaftsweites Gespräch darüber führen, was Sicherheit ist. Es geht nicht darum, „die Polizei zu finanzieren oder nicht zu finanzieren“. Es ist “Lasst uns ein Forum für bürgerliche Vorstellungskraft und ein Verfahren und einen Prozess haben, um zu erkunden, wie wir gemeinsam neu definieren, was die Polizei und die Rolle der Polizei in unserer Gemeinde sein können.” Das ist sehr konstruktiv. Für mich geht zivilgesellschaftliche Vorstellungskraft weit über eine Art Kritik hinaus und beginnt mit Modellen zu experimentieren, die vorher nicht möglich schienen. Wie sieht also Eigenkapital aus? Wie sieht Hilfe aus? Ich verwende oft das Beispiel rund um Obamacare. Für mich war ein Großteil von Obamacare eine Debatte darüber, wer dafür bezahlt hat, wer die Rechnung für die Gesundheitsversorgung bekommen hat, aber wir haben uns nicht wirklich darüber unterhalten, was wir unter Gesundheit verstehen. Wollen wir 100 werden? Wollen wir ein Modell, bei dem 90 % unserer Dollars in den letzten 5 % unseres Lebens ausgegeben werden? Wir müssen uns in diesem wunderbaren Moment, in dem wir diesen Neustart des Betriebssystems durchführen, sehr zentrale Fragen zur menschlichen Verfassung stellen: Was ist Lernen? Was ist Sicherheit? Was ist Reisen? Das sind all diese Fragen, von denen wir gerade angenommen haben, dass sie auf Autopilot laufen. Es gibt diesen aufregenden Moment, um zu sagen, was wir wirklich mit diesen Dingen meinen? Wir haben diesen Kram übersprungen und nur erklärt, wie die Rechnungen im Beschaffungssystem verschoben werden.

Es fühlt sich so an, als ob das, was Sie sagen, zu bestimmten Zeiten für bestimmte Führungskräfte in bestimmten Branchen gilt. Ist das allgemein oder eher saisonabhängig, muss an einem bestimmten Punkt im Lebenszyklus eines Unternehmens oder Unternehmens Neugier ein Schlüsselwert sein?

Ich denke, es stimmt, dass das Hinterfragen nicht auf Kosten des Handelns gehen kann. Aber ich denke, dass es in einer Organisation wahrscheinlich keine Zeit gibt, in der die Akzeptanz von Neugier ein negatives Netto-Vermächtnis hinterlassen würde. Hinterfragen unserer allgemein verbreiteten Überzeugungen innerhalb der Organisation, innerhalb unseres Sektors, über unser Publikum oder unsere Kunden darüber, wie wir Wirkung und Wert schaffen; das ist für mich immer gesund und fast eine Vorstufe zu großartiger Führung und Wertschöpfung. Vielleicht ist in Ihre Frage eine Unterfrage eingebettet, die vielleicht nicht so sehr den Lebenszyklus einer Organisation oder eines Unternehmens betrifft, sondern vielleicht den Lebenszyklus dessen, wo sich die Kultur befindet. Ich denke nur, dass die Pandemie in gewisser Weise eine Art Starthilfe für die Anforderung gegeben hat, unsere Annahmen zu überprüfen. Ich denke, viele Leute sagen, es geht nicht so sehr darum, zur Normalität zurückzukehren. Es stellt sich die Frage, was wir daraus lernen und gestalten wollen, wie eine neue Normalität aussehen könnte. Jede Organisation, die keine radikal verwurzelten grundlegenden Fragen stellt, hat vielleicht eine Zeit, in der es ihr gut geht, aber es wird sie zurückholen, wenn sie sich nicht eher früher als später solchen tiefgreifenden Fragen stellt.

Wie würde radikale Neugier die Art und Weise verändern, wie wir lernen?

Ich würde argumentieren, dass dies eine Zeit ist, in der die Zukunft der Arbeit davon abhängt, wie Lernen in die Organisation gelangt. Eine Organisation kann eine Vollzeit-Lernidentität sein – und das Lernen als Teil der täglichen Aktivität am Arbeitsplatz zu umfassen, kann ironischerweise tatsächlich ein Gefühl der Ehrfurcht und des Staunens und des Ziels hervorrufen, das diese Neugier nährt und das Gegenmittel zur großen Resignation sein kann.

Was schlägst du vor? Mehr von diesen Lernmodulen, in denen mir beigebracht wird, Gremlins nicht kommen zu lassen und meine Daten zu stehlen?

Die Welt ist voll von fantastischen Lernerfahrungen aller Art. Sie sind nur nicht akkreditiert. Ich denke, eine der Möglichkeiten besteht hier darin, das typische Format der Beglaubigung zu stören. Jeden Tag finden irgendwo in New York City 500 Lernerfahrungen statt, von denen Fortune-500-Unternehmen nichts wissen. Ich denke, einen Weg zu finden, diese beiden Sphären miteinander ins Gespräch zu bringen – die Unternehmensziele der beruflichen Entwicklung und die außergewöhnliche Welt der Kultur und der Künste und all die Entdeckungen, die in der realen Welt passieren – für diese Sprachen irgendwie be reconnected könnte einen außergewöhnlichen, viel offeneren Lehrplan der realen Welt ans Licht bringen.

Was würden Sie diesem Geschäftsmann sagen, der sagt, dass dies viel zu unrentabel ist?

Meiner Erfahrung nach sind Geld und Gewinn das Ergebnis der Schaffung kulturell relevanter Werte, und es ist sehr schwierig, kulturelle Relevanz zu schaffen, wenn eine Organisation von grundlegender Bedeutung istAbgekoppelt von aktiver Kultur. Denken Sie aus der Sicht mehrerer Interessengruppen darüber nach: Wenn Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden und Ihre Marke nicht verbunden sind, wird es sehr schwierig, Geld zu verdienen. Wir alle kennen die Art von Beispielen – seien es die Blockbuster-Videos der Welt oder die Organisationen, die Milliarden von Dollar Marktkapitalisierungswert verlieren, weil sie sich grundlegend vom kulturellen Zeitgeist lösen.

Wo haben Sie großartige Beispiele radikaler Neugier gesehen?

Ich habe große Inspiration für das Meer und die Lawine von Sozialunternehmern, von denen ich denke, dass sie in diesem Moment als eine Art Wiedergutmachungsbewegung entstehen und entstehen werden. Ich denke, es gibt diese faszinierende Ära der Wiederheilung und Neuordnung, die sich bereits entfaltet, und ich sehe, dass sie an Geschwindigkeit zunimmt. Es stellt sich heraus, dass Sie, wenn Sie eine Milliarde Dollar verdienen wollen, möglicherweise soziale Fragen stellen müssen wie: Wie sieht die Zukunft des Wassers aus? Und wie werden wir 9 Milliarden Menschen ernähren? Eigentlich sind diese Kernfragen der Maslowschen Bedürfnispyramide für mich die großen Terrains der Möglichkeiten. Und es gibt nicht unbedingt ein einzelnes Unternehmen, aber ich denke, es gibt eine Persona der radikal neugierigen Herausforderer, die diese Grundlagen in Frage stellen.